Conseils utiles

Comment développer un plan stratégique

Considérez certaines des justifications souvent utilisées par ceux qui ne veulent pas planifier, et les raisons pour lesquelles vous devez planifier (tableau 2):

Tableau 2. Les raisons pour et contre la planification.

Justification de ne pas planifier Raison de planifier
«Notre entreprise évolue trop rapidement.» «Nous n'avons pas le temps de planifier.» «Notre entreprise est trop petite pour avoir un plan.» «Nous ne disposons pas de telles ressources humaines.»Un changement constant signifie que nous devons planifier. Si l'entreprise ne change pas, nous n'avons pas besoin de plan: un plan permet de gagner du temps. En outre, si nous planifions efficacement, cela ne nous prendra pas beaucoup de temps. Les petites entreprises sont les plus exposées aux erreurs, elles ont donc besoin d'un bon plan. Si nous avons peu de personnes, nous pourrons les gérer efficacement en utilisant ce plan.

Ainsi, il est évident que le plan est un outil permettant à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Cela ne peut fonctionner que si les objectifs, l'analyse et les mesures à prendre sont justifiés par la réalité. Par conséquent, lors de l’élaboration d’un plan et de la détermination des mesures à prendre, vous devez vous assurer que nous pouvons réaliser notre plan.

Plus l'entreprise est grande, plus il est difficile de mettre en œuvre le plan, et plus le plan représente un écart par rapport à ce que l'entreprise faisait auparavant, plus il sera difficile à remplir.

Et la dernière chose que nous devons savoir avant de développer un plan stratégique:

· Le plan stratégique à long terme offre au responsable un système lui permettant de prendre les bonnes décisions nécessaires à la réalisation des objectifs à long terme de l'entreprise. Un plan stratégique peut nous donner confiance que nos décisions et tactiques quotidiennes font progresser la société vers ses objectifs principaux.

· Le plan stratégique doit commencer par l'objectif, même s'il est modifié à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles. Et comme les entreprises sont touchées par l'environnement de l'environnement commercial, nous devons l'évaluer en termes d'opportunités et de menaces.

· L'utilisation de la matrice de croissance et de la part de marché du BCG nous permettra de considérer nos unités (ou produits) en termes de croissance et de la part de marché qu'ils fournissent à l'entreprise.

· Nos démarches d'action devraient être réalisables par ceux qui y travailleront. Une assistance devrait être fournie à ceux qui mettent en œuvre notre plan avec des incitations et un soutien au leadership.

3.PLAN STRATÉGIQUE D'UNE ENTREPRISE TOURISTIQUE

Ainsi, après avoir déterminé les principales composantes et exigences du plan stratégique, nous examinerons dans ce chapitre la stratégie d’une entreprise de tourisme.

entreprise touristique "Traveller"

Minsk, République de Biélorussie

La compagnie de voyages "Traveller" a été créée en 2000. En résumé, six ans après la création de la société, ses dirigeants se sont dits satisfaits du travail de l’entreprise.

Cependant, la croissance relativement stable du revenu de la société a commencé à diminuer légèrement, de même que sa part de marché.

Le leadership a dû relever le défi d'élaborer un plan stratégique.

Trois tâches ont été définies:

1) développer des objectifs à long terme,

2) avoir développé des objectifs, déterminer un ensemble d’actions,

3) après avoir déterminé l'ensemble des actions, procéder à la mise en œuvre du plan.

Définition d'une mission commerciale pour une agence de voyage

En six ans, la société de voyages Traveler a pris de l’importance et acquis une importante part de marché. La direction de la société apprécie sa contribution au développement du tourisme dans le pays et voit également son potentiel considérable pour contribuer à sa prospérité à l'avenir. Par conséquent, la compagnie touristique «Traveller» continuera à renforcer ses relations avec le monde des affaires, ses clients et ses fournisseurs de services.

L’agence de voyage "Traveller" s’engage à respecter les principes du tourisme et la responsabilité professionnelle.

«Traveller» a pour objectif principal de remplir ses obligations vis-à-vis des clients, des fournisseurs, des employés et de la société. Une entreprise de tourisme construit ses activités pour remplir les obligations suivantes:

organiser différents types de visites,

fournir un service client de qualité,

créer des opportunités de travail créatif pour les employés de l'entreprise,

apporter une contribution significative au développement et à la prospérité de leur pays.

L'analyse de situation a révélé:

1) les atouts de l'entreprise,

2) faiblesses de l'entreprise,

3) six alternatives stratégiques:

a) élargir la gamme de services touristiques fournis et accroître la part du marché du tourisme,

b) élargir les services aux consommateurs (clients) et maintenir la part de marché du commerce de détail,

c) élargir la géographie de l'entreprise en augmentant le nombre et la portée des circuits sortants,

d) développer des types spéciaux de services pour les touristes étrangers,

e) développer des types de services supplémentaires pour les clients,

f) augmenter les profits en réduisant les coûts de transaction et en augmentant les frais et commissions.

Des études environnementales ont mis en évidence les facteurs suivants pouvant influer de manière significative sur le développement d’une entreprise touristique dans les années à venir:

1) une prévision d'une amélioration de la situation économique du pays d'environ 10%,

2) l'hypothèse selon laquelle les prix des services hôteliers vont augmenter et ceux du carburant augmenter,

3) l'hypothèse selon laquelle le nombre d'entreprises touristiques à Minsk augmentera.

Objectifs stratégiques (pour 5 ans) d'une agence de voyage

Objectifs de croissance d'une entreprise de tourisme:

1) une augmentation de 50% du nombre total de visites organisées,

2) augmentation de la part de marché de 10%,

3) la création de succursales de l'entreprise dans des centres régionaux,

4) une augmentation des revenus des tournées de 15% en moyenne.

Objectifs du marché:

1) mise en œuvre de changements dans l'entreprise avec une orientation vers un service client de meilleure qualité,

2) la création d'un service d'analyse de marché,

3) développement d'un programme de développement de marché,

4) développement d'un programme pour attirer les investissements.

Plan de mise en œuvre du plan stratégique

La société de voyages "Traveller" à Minsk se concentre sur l’augmentation du nombre de voyages vendus. La planification du département se concentrera sur l'élargissement de la gamme de visites. Lorsque la croissance du nombre de tournées vendues sera maximale, de nouveaux départements seront créés.

Des programmes de marketing seront également créés pour augmenter à la fois le nombre total de visites et la gamme de services fournis.

De 2006 à 2011 il est prévu d'augmenter le nombre d'employés de 20% en créant 6 nouvelles agences et un nouveau département. Les coûts de personnel augmenteront de 35%.

Une attention particulière sera accordée à la formation de tous les employés dans le domaine du marketing. La société entend améliorer le travail des employés et des administrations participant aux opérations de réservation en recrutant des spécialistes des systèmes, de l’analyse opérationnelle et des programmes informatiques. Le personnel du service des assurances se recyclera pour approfondir ses connaissances dans le domaine des services d’assurance. De nouveaux spécialistes seront embauchés. La société développera le département des ventes de tournées en recrutant des spécialistes de l’extérieur, ainsi que des spécialistes en reconversion travaillant dans l’entreprise.

La société créera un département marketing composé de spécialistes de la recherche marketing et des relations avec les investisseurs. Des spécialistes externes seront embauchés, ainsi que le recyclage du personnel au sein de l'entreprise.

La société de tourisme mettra en œuvre une politique de promotion interne avec une embauche minimale de l'extérieur.

La société commencera à accorder une attention particulière à la fourniture de services sur le marché du tourisme international. Le nombre de circuits d’entrée sera augmenté grâce à la fourniture de services aux clients étrangers.

Dans la gestion moderne, la planification stratégique est devenue la règle plutôt que l'exception. Dans cet article, l'auteur s'est penché sur des questions liées à l'élaboration d'un plan stratégique pour une entreprise de tourisme et a prouvé que cette planification est extrêmement importante pour les raisons suivantes:

1) il est utile d’identifier et d’articuler clairement les objectifs de l’entreprise. Cela comprend la détermination de la mission de l’entreprise, l’évaluation des objectifs spécifiques de l’entreprise, la définition des objectifs pour les atteindre,

2) la planification stratégique contribue à l'adaptation de l'entreprise aux conditions externes, ses éléments les plus importants étant l'analyse de l'environnement externe et le développement de méthodes d'adaptation, par exemple à ses effets néfastes,

3) la planification stratégique est étroitement liée aux concepts de développement de l'entreprise et à la création d'une structure de gestion efficace. Ces deux concepts sont, en substance, l’un des objectifs de la planification stratégique,

4) grâce à la planification stratégique, une coordination et une intégration efficaces des opérations internes des entreprises sont possibles,

5) la répartition efficace des ressources de l'entreprise: ressources humaines, financières, en matières premières, expérience technologique, est impossible sans planification. L’analyse des conditions internes de l’activité de l’entreprise réalisée dans le cadre de cette planification permet d’identifier les domaines dans lesquels, par exemple, il est plus opportun ou, au contraire, peu approprié d’investir,

6) la planification stratégique est une bonne école pour éduquer les gestionnaires, développer leur pensée stratégique, qui consiste en la capacité des gestionnaires à tirer les leçons des erreurs des décisions passées et à prédire l’avenir, c.-à-d. il s’agit généralement de renforcer le professionnalisme des hauts dirigeants et, dans un certain nombre de cas, des cadres moyens.

Winston Churchill

Planification stratégique - C’est la définition des grandes orientations, des moyens d’atteindre les objectifs stratégiques de la Société, son développement durable à l’avenir. La stratégie est un moyen d’atteindre un objectif, un plan d’action pour la direction et les employés dans le contexte de guerres de marketing en cours entre entreprises pour leur bien-être. Sans un plan bien pensé, il est très difficile d'atteindre vos objectifs et de vous positionner avec confiance sur le marché.

Le plan stratégique peut être particulièrement utile en temps de crise, lorsqu'il est nécessaire de concentrer les efforts et les ressources de la société dans les domaines les plus prioritaires (en perspective).

Comme on voit ce travail

But: réalisation d'objectifs stratégiques définis par la direction (par exemple, augmenter le bénéfice de X% ou le maintenir au niveau de X%, augmenter le chiffre d'affaires de Y%, augmenter la capitalisation de la société de Z%, etc.).

Résultat: développement et exécution d'un plan stratégique, comprenant un ensemble de projets (initiatives stratégiques) pour atteindre les objectifs avec une utilisation optimale des ressources de la société. Chaque projet contient un plan de travail et d'activités détaillé: "Que et qui doit faire dans un avenir proche?"

La base théorique du processus de planification stratégique. Évaluation et analyse de l'environnement externe. Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses internes de l'entreprise. Explorer des alternatives stratégiques. Développement d'un plan stratégique pour Komitex OJSC.

RubriqueManagement et relations de travail
Voirterme terme
LangueRusse
Date ajoutée11.03.2015
Taille du fichier84,6 K

Il est facile de soumettre votre bon travail à la base de connaissances. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leurs travaux vous en seront très reconnaissants.

Publié sur http://www.allbest.ru

État fédéral autonome de l'éducation

établissement d'enseignement supérieur

UNIVERSITÉ FÉDÉRALE DU SUD

Ministère des finances et du crédit

Projet n ° 1

discipline: "Planification financière et prévisions"

sur le thème: «Plan stratégique de l'entreprise (par exemple, Komitex OJSC)»

Étudiantes 4 cours 71 groupes

Le processus dynamique de planification stratégique est le cadre sous lequel toutes les fonctions de gestion sont cachées. Sans tirer parti de la planification stratégique, les organisations dans leur ensemble et les individus seront privés d'un moyen clair d'évaluer le but et la direction d'une entreprise. Le processus de planification stratégique fournit la base pour la gestion des membres de l'organisation. En projetant tout ce qui précède sur les réalités de la situation dans notre pays, on peut noter que la planification stratégique devient de plus en plus pertinente pour les entreprises russes, qui se font une concurrence féroce entre elles et avec des sociétés étrangères.

Le concept de "planification" comprend la définition d'objectifs et les moyens de les atteindre. En Occident, la planification d'entreprise est réalisée dans des domaines aussi importants que les ventes, les finances, la production et les achats. Dans ce cas, bien sûr, tous les régimes privés sont interconnectés.

1. La base théorique du processus de planification stratégique

La planification stratégique est l’une des fonctions de gestion, qui consiste à choisir les objectifs de l’organisation et à les atteindre. La planification stratégique sert de base à toutes les décisions de gestion. Les fonctions de l’organisation, la motivation et le contrôle sont axés sur l’élaboration de plans stratégiques.

Figure 1 Processus de planification stratégique

OBJECTIFS DE L'ORGANISATION (ENTREPRISES)

La première et peut-être la décision la plus importante de la planification sera le choix des objectifs de l'entreprise. Il convient de souligner ici que les entreprises qui, du fait de leur taille, ressentent le besoin de systèmes à plusieurs niveaux, ont également besoin de plusieurs objectifs formulés de manière générale, ainsi que d’objectifs plus spécifiques liés aux objectifs généraux de l’organisation.

L’une des décisions les plus importantes en matière de planification est le choix de l’objectif de l’organisation. L’objectif principal de l’organisation est défini comme une mission et tous les autres objectifs sont développés pour sa mise en œuvre. L'importance de la mission ne peut être exagérée. Les objectifs développés servent de critères pour tout le processus ultérieur de prise de décision managériale. Si les gestionnaires ne connaissent pas l'objectif principal de l'organisation, ils n'auront pas de point de départ logique pour choisir la meilleure alternative. Seules les valeurs individuelles du dirigeant pourraient servir de base, ce qui entraînerait une dispersion des efforts et une ambiguïté des objectifs. La mission détaille le statut de la société et fournit des directives et des directives pour la définition d’objectifs et de stratégies à différents niveaux de développement. La formation de la mission comprend:

* connaître le type d’activité de la société,

* détermination des principes de fonctionnement de l'entreprise sous pression environnementale,

* identification de la culture de l'entreprise.

La mission de la société inclut également la tâche d'identifier les besoins de base des consommateurs et leur satisfaction effective à créer une clientèle pour soutenir la société à l'avenir.

Les dirigeants d’entreprise pensent souvent que leur mission principale est de réaliser des bénéfices. En effet, répondant à une sorte de besoin interne, l'entreprise sera en définitive capable de survivre. Toutefois, pour réaliser des bénéfices, l’entreprise doit surveiller l’environnement de ses activités, en tenant compte des approches fondées sur la valeur du concept de marché. La mission est d’une importance primordiale pour l’organisation, nous ne devons pas oublier les valeurs et les objectifs de la direction. Les valeurs formées par notre expérience guident ou orientent les gestionnaires lorsqu'ils sont confrontés à la nécessité de prendre des décisions critiques. Les spécialistes occidentaux ont défini six orientations de valeur qui influencent la prise de décision en matière de gestion et ont associé ces orientations à des types spécifiques de préférences cibles.

Les objectifs généraux de l’entreprise sont définis et établis sur la base de la mission générale de l’organisation et de certaines valeurs et objectifs guidant la direction.

Objectifs spécifiques et mesurables (cela vous permet de créer une base de référence claire pour les décisions ultérieures et d’évaluer l’avancement des travaux).

Orientation des objectifs dans le temps (ici, il est nécessaire de comprendre non seulement ce que l'entreprise veut mettre en œuvre, mais également quand le résultat doit être atteint).

En atteignant l'objectif (sert à augmenter l'efficacité de l'organisation), l'établissement d'un objectif difficile à atteindre peut conduire à des résultats désastreux.

Objectifs se renforçant mutuellement (les actions et les décisions nécessaires pour atteindre un objectif ne doivent pas entraver la réalisation d'autres objectifs).

Les objectifs ne constitueront une partie importante du processus de gestion stratégique que si la direction les formule correctement, les institutionnalise efficacement, les informe et stimule leur mise en œuvre dans l’ensemble de l’organisation.

L’objectif principal de l’entreprise - sa raison d’être clairement exprimée - est désigné comme sa mission. Des objectifs sont développés pour la mise en œuvre de cette mission.

EVALUATION ET ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE

Après avoir défini sa mission et ses objectifs, la direction de l’entreprise entame la phase de diagnostic du processus de planification stratégique. La première étape de cette voie est l'étude de l'environnement externe:

* évaluation des changements affectant divers aspects de la stratégie actuelle,

* identification des facteurs qui menacent la stratégie actuelle de l'entreprise, contrôle et analyse des concurrents,

* определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Une analyse de l’environnement externe permet de contrôler les facteurs externes à la société et d’obtenir des résultats importants (temps nécessaire pour mettre en place un système d’alerte précoce en cas de menace possible, temps pour prévoir les opportunités, temps pour élaborer un plan pour des circonstances imprévues et temps pour élaborer des stratégies). Pour ce faire, vous devez savoir où se trouve l'organisation, où elle devrait être dans le futur et ce que la direction doit faire pour cela. Les menaces et les opportunités auxquelles l'entreprise est confrontée peuvent être identifiées dans sept domaines:

1. Facteurs économiques. Certains facteurs de l’environnement économique doivent être constamment diagnostiqués et évalués, comme L'état de l'économie affecte les objectifs de l'entreprise. Il s’agit du taux d’inflation, de la balance des paiements internationale, des niveaux d’emploi, etc. Chacun d’eux peut constituer une menace ou une nouvelle opportunité pour l’entreprise.

2. Facteurs politiques. La participation active des entreprises entrepreneuriales au processus politique est une indication de l’importance de la politique de l’État pour l’organisation; par conséquent, l’État doit respecter les documents réglementaires des autorités locales, des autorités des entités étatiques et du gouvernement fédéral.

3. Facteurs de marché. L'environnement de marché est un danger constant pour l'entreprise. Les facteurs qui influent sur les succès et les échecs de l’organisation incluent la répartition des revenus de la population, le niveau de concurrence dans le secteur, les conditions démographiques en mutation et la facilité de pénétration sur le marché. plan stratégique alternatif

4. Facteurs technologiques. Une analyse de l'environnement technologique peut au moins prendre en compte l'évolution de la technologie de production, l'utilisation d'ordinateurs dans la conception et la fourniture de biens et services, ou les avancées en matière de technologie de communication. Le responsable d’une entreprise doit veiller à ce qu’elle ne subisse pas un "choc du futur" qui détruise l’organisation.

5. Facteurs de concurrence. Toute organisation devrait étudier les actions de ses concurrents: analyse des objectifs futurs et évaluation de la stratégie actuelle des concurrents, examen des conditions préalables pour les concurrents et le secteur dans lequel ces entreprises évoluent, étude approfondie des forces et des faiblesses de ces derniers.

6. Facteurs de comportement social. Ces facteurs incluent l'évolution des attitudes, des attentes et des mœurs de la société (rôle de l'entrepreneuriat, rôle des femmes et des minorités nationales dans la société, mouvement de défense des intérêts des consommateurs).

7. Facteurs internationaux. La direction des entreprises opérant sur le marché international doit constamment évaluer et surveiller les changements dans ce vaste environnement.

T.O. L'analyse de l'environnement externe permet à l'organisation de créer une liste des dangers et des opportunités auxquels elle est confrontée dans cet environnement. Pour que la planification soit réussie, la direction doit avoir une compréhension complète non seulement des problèmes externes importants, mais également des capacités potentielles internes et des faiblesses de l'organisation.

Après avoir défini sa mission et ses objectifs, la direction devrait entamer la phase de diagnostic du processus de planification stratégique. La première étape consiste à étudier l'environnement externe. Les dirigeants évaluent l'environnement externe de trois manières:

1. Évaluez les changements qui affectent différents aspects de la stratégie actuelle.

2. Déterminer quels facteurs constituent une menace pour la stratégie actuelle de l'entreprise.

3. Déterminer quels facteurs représentent davantage d'opportunités pour atteindre les objectifs à l'échelle de l'entreprise en ajustant le plan.

L'analyse environnementale est le processus par lequel les développeurs d'un plan stratégique contrôlent des facteurs externes à l'entreprise afin d'identifier les opportunités et les menaces pour l'entreprise. L'analyse environnementale aide à obtenir des résultats importants. Il donne à l'organisation le temps de prévoir les opportunités, de planifier les menaces potentielles et de développer des stratégies permettant de transformer les menaces passées en opportunités rentables.

Du point de vue de l’évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l’analyse environnementale dans la planification stratégique est essentiellement la réponse à trois questions spécifiques:

1. Où est la société maintenant?

2. Où, selon la direction, l'entreprise devrait-elle être à l'avenir?

3. Que doit faire la direction pour qu'une entreprise passe de la position dans laquelle elle se trouve à la position où elle souhaite la voir?

Les menaces et les opportunités auxquelles une entreprise est confrontée peuvent généralement être identifiées dans sept domaines.

Schéma 2 Impact sur l'environnement

ENQUÊTE DE GESTION SUR LES FORCES INTERNES ET LES FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE

La direction de l'entreprise doit déterminer si l'entreprise dispose de forces internes pour tirer parti des capacités externes et si elle présente des faiblesses susceptibles de compliquer les problèmes liés aux risques externes. Ce processus s'appelle enquête de gestion. Il s’agit d’une évaluation méthodologique des domaines fonctionnels de la société, conçue pour identifier ses forces et ses faiblesses stratégiques. L’enquête comprend des fonctions telles que le marketing, la comptabilité, les opérations (production), les ressources humaines, la culture et l’image de la société. Lorsque vous examinez la fonction marketing, vous devez prêter attention à sept domaines d'analyse:

la compétitivité et la part de marché souhaitée en pourcentage de sa capacité totale, ce qui est un objectif important pour l'entreprise,

la variété et la qualité de la gamme de produits constamment surveillés et évalués par la direction,

statistiques démographiques du marché, suivi de l'évolution des marchés et des intérêts des consommateurs,

études de marché et développement de nouveaux biens et services,

le service client pré-vente et après-vente, qui est l'une des faiblesses de l'entrepreneuriat,

marketing, publicité et promotion efficaces des produits (un groupe de spécialistes du marketing agiles et compétents peut s'avérer être l'état le plus précieux de l'entreprise, la publicité et la promotion de produits de manière créative constituent un bon ajout à la gamme de produits),

profit (rien, même le meilleur, ne vaudra la peine s'il n'y a pas de profit en conséquence).

L'analyse de la situation financière peut être bénéfique pour l'entreprise

identifier les faiblesses internes potentielles existantes de l'organisation par rapport à ses concurrents.

L'analyse continue de la gestion des opérations est très importante pour la survie à long terme de l'entreprise. Voici quelques questions clés auxquelles il faut répondre lors de l’enquête sur les forces et les faiblesses de la fonction de gestion des opérations.

1. Pouvons-nous produire nos biens ou services à un prix inférieur à celui de nos concurrents? Sinon pourquoi?

2. Quel accès avons-nous à de nouveaux matériaux? Sommes-nous dépendants d'un fournisseur unique ou d'un nombre limité de fournisseurs?

3. Notre équipement est-il à jour et bien entretenu?

4. Les achats sont-ils conçus pour réduire les stocks et les délais? Existe-t-il des mécanismes adéquats pour contrôler les matériaux entrants et les produits sortants?

5. Nos produits sont-ils soumis aux fluctuations saisonnières de la demande, ce qui nous oblige à recourir au licenciement temporaire des travailleurs? Si oui, comment peut-on remédier à cette situation?

6. Pouvons-nous desservir des marchés que nos concurrents ne peuvent pas desservir?

7. Avons-nous un système de contrôle de la qualité efficace et efficient?

8. Avec quelle efficacité avons-nous planifié et conçu le processus de production? Peut-il être amélioré?

Les origines de la plupart des problèmes dans les organisations peuvent finalement être trouvées chez les personnes. Si une organisation a des employés qualifiés et des gestionnaires avec des objectifs bien motivés, elle est capable de suivre diverses stratégies alternatives. Sinon, le travail devrait être amélioré, car cette faiblesse risque de compromettre les activités futures de l’organisation.

Culture et image de l'entreprise

La culture et l'image de l'entreprise sont renforcées ou affaiblies par la réputation de l'entreprise. L'entreprise at-elle une bonne réputation pour atteindre ses objectifs? Était-elle cohérente dans ses activités? Quelle est cette entreprise par rapport aux autres dans l'industrie?

ÉTUDIER DES ALTERNATIVES STRATÉGIQUES

La stratégie est élaborée au plus haut niveau de la direction et repose sur la résolution des problèmes susmentionnés. À ce stade de la prise de décision, le responsable doit évaluer différents modes d’activité de la société et choisir les meilleures options pour atteindre les objectifs. Sur la base de l'analyse effectuée dans le processus de développement de la stratégie, une réflexion stratégique est formée en discutant et en s'accordant avec l'appareil de gestion linéaire sur le concept de développement de la société dans son ensemble, en recommandant de nouvelles stratégies de développement, en formulant des projets d'objectifs, en préparant des directives pour la planification à long terme, en développant des plans stratégiques et en les contrôlant. La gestion stratégique suppose que l'entreprise détermine ses positions clés pour l'avenir, en fonction de la priorité des objectifs. La société a quatre options stratégiques principales: croissance limitée, croissance, réduction et combinaison de ces stratégies. La plupart des organisations des pays développés ont une croissance limitée. Il est typique pour lui de fixer des objectifs à partir de ce qui a été réalisé, à savoir des regroupements d’entreprises ajustés dans des secteurs non liés. Moins que tout, les gestionnaires choisissent une stratégie de réduction. Dans ce document, le niveau des objectifs poursuivis est fixé à un niveau inférieur à celui atteint par le passé. Pour de nombreuses entreprises, la réduction des effectifs peut signifier une rationalisation et une réorientation des opérations. Dans ce cas, plusieurs options sont possibles:

liquidation (vente complète des stocks matériels et des actifs de l'organisation),

déduction de l'excédent (séparation par les entreprises de certaines de leurs unités ou activités),

réduction et réorientation (réduction d'une partie de son activité pour tenter d'augmenter ses bénéfices).

On recourt le plus souvent à la stratégie de réduction lorsque la performance de l'entreprise continue de se dégrader, en période de ralentissement économique ou simplement pour sauver l'organisation. Les grandes entreprises actives dans plusieurs industries adhéreront aux stratégies de combinaison de toutes les alternatives.

Après avoir choisi une alternative stratégique spécifique, la direction devrait se tourner vers une stratégie spécifique. L'objectif principal est de choisir une alternative stratégique qui maximisera l'efficacité à long terme de l'organisation. Pour ce faire, les gestionnaires doivent avoir un concept clair et partagé de la société et de son avenir. L'engagement de quelqu'un envers un choix particulier limite souvent la stratégie future, aussi la décision doit-elle être minutieusement étudiée et évaluée. Le choix stratégique est influencé par divers facteurs: le risque (le facteur vie de l'entreprise), la connaissance des stratégies passées, la réaction des actionnaires, limitant souvent la flexibilité de la direction dans le choix d'une stratégie, et le facteur temps dépendant du choix du bon moment. La prise de décision sur des questions stratégiques peut s'effectuer dans différentes directions: «ascendante», «descendante», dans l'interaction des deux domaines susmentionnés (la stratégie est développée dans le processus d'interaction entre la direction, les services de planification et les unités opérationnelles).

La formation de la stratégie de l'entreprise dans son ensemble devient de plus en plus importante. Cela concerne la priorité des problèmes résolus, la détermination de la structure de l'entreprise, la solidité des investissements, la coordination et l'intégration des stratégies.

La société dispose de quatre options stratégiques: croissance limitée, croissance, réduction et combinaison de ces options.

L'alternative stratégique à laquelle adhèrent la plupart des organisations est une croissance limitée. Une stratégie de croissance limitée consiste à fixer des objectifs à partir de ce qui a été réalisé, ajusté à l'inflation. La stratégie de croissance limitée est appliquée dans les industries matures dotées d'une technologie statique, lorsque l'ensemble de l'organisation est satisfaite de sa position.

La stratégie de croissance est mise en œuvre par le biais d’une augmentation annuelle significative du niveau des objectifs à court et à long terme par rapport au niveau des indicateurs de l’année précédente. La stratégie de croissance est appliquée dans des industries en développement dynamique dont les technologies évoluent rapidement.

L'alternative que les gestionnaires sont le moins susceptibles de choisir et souvent appelée stratégie de dernier recours est une stratégie de réduction. Dans le cadre de l’abréviation, il peut y avoir plusieurs options:

2. Réduire les excès

3. Réduction et réorientation

Les stratégies de combinaison de toutes les alternatives seront probablement suivies par les grandes entreprises actives dans plusieurs industries. Une stratégie de combinaison est une combinaison de l’une des trois stratégies mentionnées.

Les choix stratégiques faits par les gestionnaires sont influencés par divers facteurs. En voici quelques unes:

2. Connaissance des stratégies passées

3. Réponse aux propriétaires

4. Le facteur temps

PLANIFICATION STRATEGIQUE ET SUCCES DE L’ENTREPRISE

Certaines organisations et entreprises peuvent atteindre un certain niveau de succès sans consacrer beaucoup de temps à la planification formelle. De plus, la planification stratégique à elle seule ne garantit pas le succès. Néanmoins, la planification formelle peut créer un certain nombre de facteurs favorables importants et souvent importants pour l’organisation.

Le rythme actuel de changement et d’augmentation des connaissances est tel que la planification stratégique semble être le seul moyen de prédire formellement les problèmes et les opportunités futurs. Il fournit aux cadres supérieurs un moyen de créer un plan à long terme. La planification stratégique fournit également la base pour la prise de décision. Savoir ce que l’organisation souhaite réaliser aide à clarifier le plan d’action le plus approprié. La planification formelle aide à réduire les risques lors de la prise de décision. En prenant des décisions de planification informées et systématiques, la direction réduit le risque de prendre une mauvaise décision en raison d'informations erronées ou inexactes sur les capacités de l'entreprise ou sur la situation externe. La planification, dans la mesure où elle sert à formuler les objectifs établis, aide à créer l’unité d’un objectif commun au sein de l’organisation. Dans l'industrie aujourd'hui, la planification stratégique devient la règle plutôt que l'exception.

Mise en œuvre du plan stratégique.

La planification stratégique a du sens lorsqu'elle est mise en œuvre.

Après avoir choisi une stratégie globale fondamentale, celle-ci doit être mise en œuvre en combinant d'autres fonctions organisationnelles.

L’élaboration de plans et de directives: tactiques, politiques, procédures et règles est un mécanisme important pour relier la stratégie.

Les tactiques sont des stratégies spécifiques à court terme. La politique fournit des directives générales pour l’action et la prise de décision. Les procédures prescrivent les actions à entreprendre dans une situation donnée. Les règles indiquent exactement quoi faire dans une situation donnée.

Évaluation du plan stratégique.

L'élaboration et la mise en œuvre ultérieure d'un plan stratégique semblent être un processus simple. Malheureusement, trop d'organisations appliquent l'approche de «mise en œuvre immédiate» à la planification et échouent de manière catastrophique. Une évaluation continue du plan stratégique est essentielle au succès à long terme du plan.

L'évaluation de la stratégie est réalisée en comparant les résultats du travail avec les objectifs. Le processus d'évaluation est utilisé comme mécanisme de rétroaction pour ajuster la stratégie. Pour être efficace, l'évaluation doit être systématique et continue. Un processus bien conçu devrait couvrir tous les niveaux - de haut en bas. Lors de l’évaluation du processus de planification stratégique, il faut répondre à cinq questions:

1. La stratégie est-elle compatible en interne avec l'organisation?

2. La stratégie suppose-t-elle un degré de risque acceptable?

3. L'organisation dispose-t-elle de ressources suffisantes pour mettre en œuvre la stratégie?

4. La stratégie prend-elle en compte les dangers et opportunités externes?

5. Cette stratégie est-elle le meilleur moyen d'utiliser les ressources de l'entreprise?

Pour une entreprise de toute forme de propriété et de toute échelle d'activité économique, il est essentiel de gérer l'activité économique, de déterminer une stratégie et également de planifier. À l’heure actuelle, les dirigeants des entreprises russes sont contraints de prendre des décisions économiques face à l’incertitude quant aux conséquences de telles décisions, ainsi qu’à un manque de connaissances économiques, commerciales et d’expérience pratique dans les nouvelles conditions.

De nombreuses zones économiques dans lesquelles les entreprises exercent leurs activités sont caractérisées par un risque accru, car Il n’ya pas suffisamment de connaissances sur le comportement des consommateurs, la position des concurrents, le choix des partenaires, il n’existe pas de sources fiables d’informations commerciales ou autres. En outre, les dirigeants russes n’ont aucune expérience de la gestion d’entreprises dans des conditions de marché. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.La question des ventes est entrée dans la sphère du contrôle direct de la gestion de l'entreprise. En règle générale, les entreprises d’État n’ont pas et n’ont pas d’employés des ventes qualifiés. À présent, presque toutes les entreprises ont compris l’importance du programme de marketing. La plupart d’entre eux doivent résoudre des problèmes tactiques, car beaucoup ont déjà été confrontés au problème de surstockage des entrepôts avec leurs produits et à une forte baisse de la demande pour ces derniers. La stratégie de commercialisation des produits sur le marché est restée peu claire. En essayant de changer la gamme, de nombreuses entreprises fabriquant des produits industriels commencent à passer aux biens de consommation. Si des produits de production sont fabriqués, dans certains cas, les entreprises développent des unités qui consomment ces produits. En reconstruisant l'assortiment, les entreprises ont commencé à prévoir les ventes à l'avance et à trouver des consommateurs pour leurs produits.

Lors du choix des consommateurs, les gestionnaires prennent en compte: le contact direct, la communication avec le consommateur final et la solvabilité du client. La recherche de nouveaux consommateurs, le développement de nouveaux marchés sont devenus très pertinents pour l’entreprise (certains gestionnaires cherchent eux-mêmes de nouveaux consommateurs).

Un nouveau phénomène a également été observé: les relations des entreprises avec les nouvelles structures commerciales, qui sont souvent engagées dans la vente d’une partie de leurs produits, le reste se réalisant par le biais de circuits anciens. En outre, la société peut contacter la société pour toutes les questions complexes liées au support à la production. L’une des tactiques permettant d’assurer la vente de produits dans la réalité russe moderne, alors que la demande de produits de solvant sur le marché intérieur est limitée, est devenue l’accès au marché international. Toutefois, cela n’est possible que pour les entreprises ayant un niveau élevé de technologie de production, assurant la compétitivité de leurs produits.

2. Développement d'un plan stratégique utilisant l'exemple de Komitex OJSC

1) Caractéristiques de l'entreprise

La société Komiteks est une société anonyme à capital privé à 100%. Komitex OJSC est situé dans la ville de Syktyvkar, capitale de la République des Komis, au nord-est de la partie européenne de la Fédération de Russie. La société a été créée en 1979 et emploie actuellement environ 900 personnes.

Aujourd'hui, Komitex OJSC est un leader dans la production de non-tissés en Russie et fait concurrence aux fabricants étrangers. Les principaux domaines de vente sont cinq marchés:

- Les bases du marché du linoléum.

-Marché des matériaux géotextiles.

-Marché des matériaux pour l'industrie du câble.

-Marché de base de renforcement en polyester.

La société est dotée d'équipements importés modernes. Komitex OJSC possède la majorité des technologies actuellement connues dans le monde pour la production de matériaux non tissés selon la «méthode par voie sèche».

La société a certifié un système qualité conforme aux exigences de la norme internationale ISO 9001: 2000. Actuellement, la gamme de la société comprend plus de 50 types de produits.

2) Structure de la mission

Demande: pour des produits de haute qualité fabriqués par Komitex OJSC

Mission: Renforcer et maintenir une position de leader dans la production de non-tissés, répondant aux besoins croissants des marchés russes et étrangers.

Segments de marché: régions de la Fédération de Russie, pays d'Europe occidentale, industrie automobile, industrie du câble, industrie du meuble, industrie de la construction, industrie du vêtement, agriculture.

Produits: tissus pour l'automobile, câbles, vêtements, industrie du meuble, produits de nettoyage, revêtements de sol pour tapis, fibres de polypropylène.

Offrir des produits compétitifs conformes aux exigences du marché moderne.

Renforcer la réputation d'une entreprise socialement fiable et fiable.

Développement et maintenance de relations mutuellement bénéfiques avec les clients.

3) Analyse de l'environnement externe de l'entreprise

Selon le degré d'importance pour l'entreprise, nous classons les possibilités comme suit:

marché (réduction de l'offre de produits en non-tissé d'un certain nombre de fabricants nationaux).

économique (une concurrence accrue entre les employés potentiels permettra de recruter davantage de spécialistes qualifiés, augmentant ainsi le bénéfice net de l'entreprise en réduisant le fardeau fiscal).

scientifique et technique (émergence de technologies de production modernes et d'équipements performants, investissement dans l'amélioration des processus technologiques et la modernisation des équipements).

politique (atténuer les effets négatifs de la crise).

environnementale (responsabilité environnementale et sociale accrue).

Les menaces suivantes représentent le plus grand danger pour l'entreprise:

demande réduite de produits pour l'industrie pétrolière et l'industrie automobile sur le marché intérieur.

diminution du pouvoir d'achat.

instabilité des prix fournisseurs.

forte concurrence de marques renommées.

aggravation de la situation démographique dans la région, taux de chômage élevé.

4) Analyse de l'environnement interne de l'entreprise

Les atouts de l’entreprise en termes d’importance peuvent être classés comme suit:

position dans le secteur (30 ans sur le marché, image positive, part de marché élevée).

caractéristiques du produit (tous les produits sont certifiés conformément aux normes internationales, prix bas pour les produits).

Système de marketing développé dans l'entreprise (utilisation de la publicité télévisée, organisation d'expositions)

contrats à long terme avec les fournisseurs.

Les faiblesses de l’entreprise en fonction du degré d’influence sur ses activités sont classées comme suit:

augmentation des coûts des matières premières et des matériaux, ainsi que des coûts de main-d'œuvre.

part insignifiante des produits exportés - 0,3%.

l’éloignement des régions centrales de la Russie.

valeurs élevées de fréquences d'images.

5) Objectifs de l'entreprise

Dans ses activités, l’entreprise poursuit les objectifs suivants.

augmentation du bénéfice (de 15%),

croissance de la production sur l’ensemble de la gamme de produits (de 30%).

modernisation des équipements des ateliers principaux et auxiliaires (de 15%),

réduction des coûts grâce à une utilisation plus efficace des capacités de production (de 8%),

croissance de la production sur l’ensemble de la gamme de produits (de 20%).

augmentation de l'utilisation des capacités (de 10%),

réalisation des indicateurs clés

réduction des temps d'arrêt (de 15%).

6) Développement d'un ensemble de stratégies utilisant une matrice d'analyse SWOT

Stratégie SWT de la matrice d'analyse SWOT

1) remplacement des matières premières importées par des produits nationaux,

2) en cas de crise, maintenir des ressources humaines qualifiées, en utilisant des emplois à temps partiel et des congés sans épargne salariale.

1) en cas de crise, diminution temporaire des volumes de production,

2) améliorer la qualité des produits,

3) faire de la publicité efficace,

4) l’acquisition d’équipements modernes et performants permettant la production de produits modernes très liquides.

diminution du pouvoir d'achat des consommateurs,

réduction de la demande de produits pour l'industrie pétrolière et l'industrie automobile sur le marché intérieur,

volatilité des prix des fournisseurs, la plupart des fournisseurs sont situés dans d’autres régions, ce qui rend la livraison difficile

la capacité de passer des consommateurs à des concurrents.

1) une augmentation de la part des exportations de produits non tissés,

2) la recherche de nouveaux marchés,

3) augmenter les matières premières de sa propre production.

1) la création de bureaux de représentation dans les pays européens,

2) l'introduction de nouvelles technologies de production économes en ressources,

3) production de composants de haute qualité pour la production automobile étrangère.

marché (réduction de l'offre de non-tissés de plusieurs fabricants nationaux, leader dans la production de non-tissés en Russie),

scientifique et technique (amélioration de la qualité, nouvelles technologies, modernisation des équipements),

économique (une concurrence accrue entre les employés potentiels permettra de recruter plus de spécialistes qualifiés, augmentant le bénéfice net de l'entreprise en réduisant le fardeau fiscal),

politique (mesures anti-crise du gouvernement de la Fédération de Russie),

SL

À la 2ème étape:

  1. Nous avons choisi des approches pour l’élaboration de la stratégie.
    • Il existe de nombreuses écoles et concepts, tels que l'approche de Harvard, l'école de l'évolution, la théorie des avantages concurrentiels de M. Porter, etc.
    • Il existe de nombreux modèles de modèle de gestion adaptés à différentes entreprises et à différentes conditions de ressources.
    • Nous sélectionnons et convenons d’une méthodologie EXACTEMENT adaptée à votre entreprise.
  2. Nous créons un groupe de travail sur la planification stratégique (ci-après dénommé le groupe de travail), qui comprend la direction et les employés clés de la société.
  3. Nous effectuons déjà une analyse stratégique dans le mode Groupe de travail, en utilisant les données de l'analyse effectuée à la 1ère étape. En particulier, nous pratiquons souvent l’analyse SWOT. Les employés clés de la société participent activement à l'analyse.
  4. Nous effectuons un choix stratégique des voies de développement possibles dans le mode Groupe de travail, y compris: Nous développons et classons les alternatives.
  5. Nous élaborons le plan stratégique et ses annexes.

Avec le temps, cette étape prend environ 1,5 à 2 mois.